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【HW】美国CEO集体重新定义公司:美好社会比股东
栏目:产品一类 发布时间:2019-07-19 15:36

  原标题:【HW】美国CEO集体重新定义公司:美好社会比股东利益更重要(内附华为、腾讯、万科员工职业发展体系建设与实践PPT)

  2019年8月19日,181家美国顶级公司首席执行官在华盛顿召开的美国商业组织 “商业圆桌会议”(Business Roundtable)上联合签署了《公司宗旨宣言书》。

  《宣言》重新定义了公司运营的宗旨,宣称:股东利益不再是一个公司最重要的目标,公司的首要任务是创造一个更美好的社会。

  在这份宣言中,包括贝佐斯、库克等在内★▽…◇的引领美国商业的CEO们集体发声:一个美好的社会比股东利益更重要。

  成立于1972年的“商◇=△▲业圆桌会议”,对商业发展有着前瞻性引领作用。它曾聚集了美国最具影响力的企业领袖(亚马逊的CEO杰夫·贝佐斯、苹果公司的CEO蒂姆·库克、波音公司的CEO丹尼斯·米伦伯格、通用汽车公司的董事长兼首席执行官玛丽·巴拉等)。

  自1978年以来定期发布有关公司治理原则的声明。1997年起,该组织发布的每份声明文件都赞同“股东至上”的原则,凸显公司的首要任务就是让股东受益,并实现利润的最大化。

  然而,在最新发布的这份《宣言》中,商界领袖们转而强调,作为一个具有社会责任意识的企业,公司领导团队应该致力于达成以下几个目标:

  这份《宣言》的重大意义在于,随着社会对企业和商业的社会责任担当和可持续发展的诉求不断增加、深入和◆▼强大,商界领袖们对企业的初心,企业相对于社会、利益相关方的存在意义和相关度,以及企业在推动社会进步、环境和谐进程中的角色、作用,给出了新的和明确的指引,历史性地终结了以股东利益最大化为信条的经营理念时代,为力图在创造经济价值的同时,创造社会和环境多重共享价值打开了通途。

  商业圆桌会议19日在声明中重新定义“企业的使命”,一改往年首重股东报酬的立场,而是将“所有利害关系人”一并纳入考量。左二为摩根大通执行长戴蒙(James Dimon)。

  我在微信社群中分享这一重要消息的过程中,得到了业内及社会公众的热烈反响,观点纷呈,体现了不同层次和不同程度的认知,大家对此的积极探讨,是一件有意义的好事。解读这一宣言,需要从以下几个维度来观察。

  股◇•■★▼东利益依然很重要,但是对于什么是正在变化中的股东利益应当有更为系统、长远和动态的认知

  这一宣言,不意味着股东利益不▷•●再重要,而是股东利益不再是以往所认知的“最重要”或片面理解的“唯一重要”。

  企业的可持续发展应当是可持续的和负责任的经营和成长,从而在满足不断变化的市场环境和需求以及应对多重利益相关方的诉求过程中,创造商业价值。股东是企业的重要利益相关方,这一点不会改变。

  近些年来,股东对企业的可持续、负责任运营,提出了更高的要求,在“赚钱”之上的公司治理、环境足迹、雇主品牌、包容性和多元化,风险管◆●△▼●控等各个方面都提出了更深入、更严◁☆●•○△格的诉求。

  CSR立法、监管、ESG披露等也加剧了实现对这一要求的衡量和评估。股东们期望企业在这些方面有落地的策略、实施和绩效,从而保证回报的长期和稳定效益。

  企业要做到这一点,就必须综合衡量包含股东在内的多重利益相关方价值的协调性。因此,企业需要对此拿出更加动态的、系统的、总体的把握。

  企业必须认真回答其在社会进步中的相关性以及所扮演的角色、所起的作用是什么这一终极拷问给予现实的回答

  随着社会文明的进步,消费者行为趋势的演化,企业从简单地提供产品和服务并由此赚取利润之外,已经无可避免地被要求阐明其存在相对于社会的相关性(及企业的社会目的 Social Purpose)。

  这也是为什么,我们在近十年,越来越多地听到从CEO们嘴里谈论企业社会目的(实际上就是我们所说的“初心”),越来越多地观察到企业在重写、修订其使命和愿景以及企业叙事;越来越多地看到社会、企业和以解决社会问题为目标的创业行为的涌现。

  企业必须直面这样一个终极拷问:企业在社会进步中扮演什么角色?发挥什么作用?而对这一问题的回答,最终会回归到可持续发展上来。

  企业战略决策的落脚点正在发生着变化,由经典企业战略向包含非市场战略和可持续发展在内多重组合因素的战略转移

  以伊戈尔·安索夫(Igor Ansoff)为代表的经典战略管理理论侧重企业如何通过市场战略影响外部市场环境、获得竞争优势,创造经济价值。

  其著名的贡献在于1975年提出安索夫矩阵,以产品和市场作为两大基本面,划分出四种“产品/市场”组合和相对应的营销策略,以2X2的矩阵呈现企业企图使收入或获利成长的四种选择性成长性策略以期望达成增加盈利的目标。

  1995年,戴维·巴伦(David P.Baron)在《市场与非市场环境》中提出了“企业战略需要指导企业在市场与非市场环境中行动,即同时并有机地整合企业经营、供应链、客户契约型作用机制,及交易之外的社会、政治、法律等方面的制约和非市场调节因素;从而系统地、有效地、负责任地应对政府、社会、文化等非市场影响对企业的挑战,确保良好的竞争战略、商务目标的实现与企业的核心价值协调一致。

  非市场战略,对企业考量非市场的因素提供开拓性理论依据,共享价值的创造活动有了从企业战略规划角度的支点,这也与企业社会责任的概念有相似之处,其根本在于企业在战略决策、运营管理、市场拓展时,必须兼顾利益相关方诉求,这些诉求不仅仅是企业承担社会责任时必须的考量,也是建立正确的竞争优势▲★-●的重要资源(如政策、公众认可、媒体观点),它们都关乎企业的成败。

  戴维·巴伦的观点,建立在这样一种逻辑上,即将企业的经营环境作为制定战略的基础,将企业战略作为促进企业竞争优势和价值创造的主动性行为。

  非市场战略充分认可并纳入了政治、社会、文化等因素进而与市场战略整合而形成更为完整的决策框架,在战略设计过程中,对外部环境、对企业本身核心价值及资源特征、对竞争对象的核心价值及资源特征、对非市场特征进行综合分析;在此基础上对市场资源、非市场资源的梳理可以导出由内而外的战略协同模式;以及由外而内的战略互动模式。

  战略协同保证企业运营和发展的增长,战略互动促进企业推动社会进步的正向影响力的形成。

  更进一步,整合后的协同与▪▲□◁互动二元维度,不仅包含了市场绩效,也包含了非市场绩效(社会效益和环境效益)。

  一项自2002年至2007年对国内企业实施的972个竞争行为的跟踪调研表明,市场行为实施数量占58.7%,非市场行为数量占32.2%,其它协同行为数量占9.05%,由此说明,企业的非市场行为在现实中真实地发生着,而且其作用,以及由此带来的价值是可观的。

  随着对可持续发展理念认知、认同、和实施的程度不断深化,企业家们也逐渐意识到,企业社会责任、可持续发展不再应当游离于企业主战略之外,而应当是融入企业战略和企业运营全生命周期中。将其使命、愿景、核心价值一并与核心资源、核心优势、运营能力等内部因素,以及竞争、机遇和挑战、市场等外部因素做整合式的总体考量。

  我们面临的挑战是,由于教育、借鉴等各方面的原因,相当多的企业家(包括新生代企业家)在涉及到企业战略规划、企业可持续发展战略领域的知识储备、思维架构方面,存在着严重陈旧、老化或缺失(依旧将自己禁锢于上个世纪60年代的安索夫战略管理体系之中,而对自上个世纪80年代之后兴起的企业社会责任Corporate Social Responsibility(CSR)以及上个世纪90年代《21世纪议程》等人类环境与社会重大进展相当不了解。

  他们往往凭直觉认为,重视那些相关于自身企业的社会、环境实质性议题,会给他们的息税前利润EBITA带来麻烦。

  事实上,如前所述,引自《哈佛商业评论》2019第5期刊登的研究报告表明,那些关注社会环境议题,并将其转化为与企业生存和发展紧密相关的实质性议题的企业,他们的综合业绩往往比不关注的要好很多,也往往更持久地得到投资人、股东和社会的▪•★认同与支持。

  以控制论的“总体性、系统性、动态性”全面把握新的“商业-社会可持续生态”中的企业社会责任实践新范式

  回顾当代可持续发展进程,不可低估企业所作出的积极贡献。企业参与的国家、区域和全球性宣言,为推动商业和社会的进步起到过里程碑的作用。

  1994年早在世纪之交的1999年,继安南提出《全球契约》设想后,100多个国家(含中国)的3000多家著名大公司签署,2000年7月在联合国总部启动,UNGC(联合国全球契约)十项原则成为世界上最大的企业公民行动倡议。

  签约组织和企业一致同意并承诺:植根于普世原则的企业实践有利于使全球市场更稳定、更公平、更包容、有助于建设繁荣昌盛的社会。

  《全球契约》要求成员公司在加入契约两年内及其之后的每年提交年度进展报告。由此全球范围内关于企业社会责任的立法与企业的可持续发展报告披露活动进入全新发展阶段。

  控制论为我们提供了很好的思维框架。控制论强调的是以“总体性、系统性、动态性”把握复杂体系。可持续发展是非常复杂的经济、社会、环境体系,既要追求利润,又要保护生▪…□▷▷•态、创造社会福祉;既要满足当代人生存发展的需求,又不会因此而剥夺我们子孙后代的生存发展机会。

  总体性,即在战略决策和运营管理中,企业应当将经济、社会、环境三个维度整合考量,将市场因素和非市场因素整合考量,将企业自身发展的关键目标与利益相关方诉求整合考量。

  系统性,即建立起以使命引领的长远的企业战略,确保企业经营活动有植根于可持续发展战略的实质性议题,有根植于可持续发展的企业文化、有根植于可持续发展的目标和管理体系、有根植于可持续发展的披露及与利益相关方的沟通机制。

  动态性,即与时俱进地梳理事关企业生存和长远发展的内部外部因素,在已有的知识体系、管理模式基础上,进行批判式思维和设计思维的能力建设,从而有能力对变化着世界进行有效的思考,以创新的思维引领企业前进,制定符合时代发展和面向未来的战略。

  181家企业签署的《公司宗旨宣言书》正是这样一个出于总体性、系统性、动态性考量企业在社会进步中的角色和作用的思维突破和商业思想的进步。

  企业家已经进入引领社会变革的时代。商业与社会的交织、融合、共存、共荣,已经超越以往任何时代,进入到一个“商业-社会可持续生态”。

  在这个新的生态里,企业与社会互相依存,社会与企业促进发展。不同于以往企业决策和运营的惯常模式,新的思维模式有这样几个特点:

  把企业放入其赖以生存和发展的商务-社会生态中,来考量其战略和经营活动,即把企业自己作为维系于这个生态并必须维护这个生态健全的一分子。

  重新思考产品和市场,重新思考非市场因素,重新定义价值链上的生产力,重新建立起公司与运营当地社会生态的良性链接,有系统地制定出立足长远的社会责任和可持续发展路线图。

  锁定一个重大问题,也可以说是“拥有一个☆△◆▲■话题”,即将企业自身核心价值、核心能力、核心资源结合到既为企业创造可持续商务的前景和价值、又关乎在与企业相关的那些社会、环境的关键问题之上。

  建立一个价值创造共享关系,与商务-社会生态中相关的合作方、价值链上的伙伴建立起能在一起协同创造共享价值的机制;形成一个全产业链、生态化的价值共享平台,让每一个生态中的伙伴都可以受益。

  企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念,强调要在科技和商务创新与变革中,在其经营过程中对人的价值的关注,对社会伦理和商务道德的尊重,对自然环境、整个社会的贡献。

  企业在战略决策、日常运营、谋求发展中应当充分考量多重利益相关方诉求,将其对社会、环境造成的负面影响降至最低,创造经济、社会、环境三重效益;并在此过程中,自始至终地纳入利益相关方◇…=▲的参与和沟通。

  企业正在改变以往的以追求创造最大经济效益及为股东带来最大利益的经营模式;正在改变以往的以追求财务表现(EBITA)的思维模式;进而向担当企业社会责任、将可持续发展融入于企业战略和运营的目标转变,在创造经济效益的同时,为社会进步、环境和谐做出积★△◁◁▽▼极的贡献。这也正是《公司宗旨宣言书》带给我们的参考意义所在。

  美国人民应该拥有这样一种经济,让每个人通过努力工作和创造力获得成功,并过上有意义并有尊严的生活。我们认为,自由市场体系是对所有人提供良好的就业机会,壮大可持续经济,实现创新和健康环境的最佳手段。

  企业通过创造就业机会,促进创新并提供必需品和服务,在经济中发挥着至关重要的作用。企业制造和销售消费品; 制造设备和车辆; 支持国防; 种植和生产食物; 提供医疗保健; 产生并提供能量; 并提供支持经济增长的金融、通讯和其他服务。

  虽然每个公司都有自身的目的,但我们对所有利益相关者都有着共同的承诺。我们承诺:

  • 为客户提供价值。我们将进一步推动美国公司在满足或超越客户期望方面的传统。

  • 投资我们的员工。首先是给予他们公平的薪酬并提供重要的福利。这还包括通过培训和教育为他们提供支持,帮助他们为适应快速变化的世界而发展其新技能。我们促进职场的多样性和包容,捍卫每一位员工的尊严和尊重。

  • 与供应商公平合理地进行交易。我们致力于成为其他无论规模大小公司的良好合作伙伴,帮助我们实现自身的使命。

  • 支持我们工作的社区。我们尊重社区中的人,通过我们业务的可持续性实践来保护环境。

  • 为股东创造长期价值,为股东提供公司投资许可,发展和创新的资本。我们致力于提高透明度,与股东进行有效接触。

  我们的每一位利益相关者都是至关重要的。我们致力于为所有利益相关◆■者提供价值,为我们的公司、我们的社区以及我们的国家未来取得成功。

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